“A EMPRESA E A FAMÍLIA SÓ SOBREVIVERÃO E SE SAIRÃO BEM SE A FAMÍLIA SERVIR À EMPRESA. NENHUMA DAS DUAS SE SAIRÁ BEM SE A EMPRESA FOR DIRIGIDA PARA SERVIR À FAMÍLIA”. (PETER DRUKER)

As empresas familiares ocupam grande parte da economia brasileira, representando um total de aproximadamente 75% dentre as empresas do país, e mais de 90% da quantidade de empresas privadas no Brasil. As 100 empresas familiares mais antigas do mundo possuem entre 226 e 1428 anos de existência. Causa principal dessa longevidade? Sistema de Gestão Empresarial adequado, eficaz e eficiente, passado de geração para geração, e melhorado continuamente.

Quem deseja ter um negócio que perpetue por várias gerações deve profissionalizar a gestão e então começar a preparar seu sucessor, ou melhor, criar um planejamento sucessório. Segundo dados de pesquisa “30% destas em- presas sobrevivem à segunda geração, e apenas 5% passam para a terceira geração” Isto acontece principalmente devido aos conflitos entre familiares, e a falta de planejamento no processo sucessório.

As principais dificuldades a serem enfrentadas no processo de sucessão apontadas em estudo são:
  • Falta de planejamento;
    • Preparo inadequado dos sucessores;
    • Conflitos;
    • Centralização de poder;
    • Sucessores sem vocação ou com falta de interesse;
    • Os fundadores muitas vezes não acreditam na capacidade dos filhos;
    • Os fundadores têm medo do futuro sem o comando da empresa;
    • O sucesso do negócio está centrado na figura do fundador.

(Fonte: SEBRAE)

O que fazer então diante destas dificuldades? O primeiro cuidado neste pro- cesso é identificar claramente o perfil do sucessor e ter certeza que o mesmo deseja continuar este negócio, muitas vezes a empresa faz parte do sonho do fundador e não do sucessor. É importante diferenciar sucessor de herdeiro! O próximo passo é iniciar um diálogo para contar com a participação ou, pelo menos, o aval de todos os envolvidos. Conscientize os herdeiros de que eles não vão herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram.

Vencidos os primeiros desafios quanto ao perfil do sucessor, agora é prepara-lo para assumir os negócios da família. Para isso é importante um plano de desenvolvimento, quais os conhecimentos (operacionais, táticos e estratégicos) e habilidades (técnicas e comportamentais) são necessárias? Como irá adquirir o respeito e confiança do fundador e das pessoas que trabalham na empresa? Como irá se relacionar com os agentes influentes no negócio (clientes, fornecedores, bancos, concorrentes, colaboradores)? Que tal uma experiência fora da empresa?

Lembre-se, a sucessão não parte somente da vontade do fundador ou sucedido, envolve também o sucessor que, além das competências técnicas e comportamentais e visão estratégica, precisa de dois ingredientes indis- pensáveis: Motivação interior, querer! Merecimento: Fazer por merecer.

E os conflitos?

“O conflito é um sinal de que existem verdades mais amplas e perspectivas mais belas.” (A. N. Whitehead)

Sucesso!

Por: Bernardete Silveira Martins